La gestora enfermera frente a la gestión de datos

En el actual contexto la gestora enfermera debe ser capaz de realizar multitud de funciones ente las que se encuentra la gestión de los datos.

Si algo define la época actual es la información y los datos de modo que saber gestionar la información y distinguir aquella que resulta relevante será crucial no solo para el buen rumbo de los equipos de trabajo, sino que también lo será para el resto de la organización. Sabiendo que, gestionar datos es algo más que introducir estos en una plataforma y guardarlos. Así, la gestión de datos es cuanto menos una cosa más, explotarlos en beneficio de los pacientes, los equipos de trabajo y la organización.

En este sentido, debemos considerar a los datos que se generan en una organización como un aspecto básico a conocer, analizar, aprovechar y proteger. Podríamos incluso decir que, las organizaciones sanitarias deben establecer planes estratégicos que contemplen la gestión y explotación de datos orientada a su aprovechamiento para la mejora continua.

La necesidad de desarrollar dentro del proceso de comunicación habilidades de gestión de datos parte de la propia naturaleza de la información, en la que las ideas que se transmiten en cada uno de los mensajes son en sí mismo desorganizados en el sentido de que necesitan conectar unos y otros por características comunes, ser filtrados por calidad, fiabilidad y finalidad. De ahí que las gestoras enfermeras, deban conocer la estructura de la comunicación y sus características para poder realizar de forma adecuada esta tarea.

En relación con lo anterior, cuando hablamos de calidad nos estamos refiriendo a que, en ocasiones, la información que se transmite o se recoge carece de todos los elementos necesarios que facilitan su aprovechamiento por ser datos incompletos, erróneos o incomprensibles, de ahí que estos aspectos deben ser reconocidos, filtrados y corregidas las imprecisiones.

En lo que respecta a la fiabilidad, estamos haciendo referencia a la capacidad de las herramientas que se ocupan de la recogida de la información de realizar su tarea de forma adecuada. Es decir, que la información recoja la esencia del mensaje sin desviaciones con respecto a la intención con la que se emitió el mensaje o las características de forma fidedigna.

Con la finalidad de la información, aludimos a la capacidad de que todas las agrupaciones de datos que seamos capaces de establecer, contengan únicamente una finalidad en ausencia del ruido que se produce como consecuencia de la agrupación de datos que tienen distintas finalidades y que producirán resultados finales con errores y sesgos.

 

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Gestión sanitaria a través del principio de Pareto

El principio de Pareto es una herramienta útil para priorizar los problemas o las causas que los genera. De esta forma podemos anticiparnos a las posteriores consecuencias dado que podremos afrontar a priorí aquellas circunstancias de mayor a menor orden de importancia.

El diagrama de Pareto está basado en la curva 80-20 o gráfica A-B-C ( los factores o causas “A” se corresponderían con el 20% que soporta el 80% del peso total del problema.), esta es un modo de organizar datos de forma que estos quedarán delimitados y separados por orden de prioridad.

El origen se encuentra en los estudios de distribución de la riqueza que realizó Vilfredo Pareto quién descubrió que una minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza.

De esta forma, el diagrama nos permite ver como la mayoría de los problemas son causa de efectos menores y que solo unos pocos problemas de los que nos enfrentamos son causa de la mayor parte de las consecuencia o son responsables de la mayor parte de los efectos negativos.

El diagrama de Pareto favorece el estudio comparativo de muchos de los procesos que se realizan en las organizaciones sanitarias.

Además, hay que tener en cuenta como la distribución de los efectos como las posibles causas imputadas, no suceden de forma lineal sino que el 20% de las causas totales hacen que sean originados por el 80% de los efectos. Así y en función de este concepto, si estamos ante un problema con múltiples causas, podemos determinar que el 20% de las causas serán las que resuelven el 80% de los problemas.

Clasificación de causas A-B-C

El método de clasificación de causas ABC es el determinante estadístico del Principio de Pareto, de esta forma que:

Clase A: En esta categoría se  incluye el 80% de las causas  que pertenecen al 20%  de los problemas.

Clase B: Aquí se incluirán el 15% de las causas como responsables del  30% de los problemas.

Clase C: El 5% de las causas corresponden al 60% de los problemas

Elaboración de un diagrama de Pareto

Para la elaboración de un diagrama de Pareto, la primera decisión a tomar será determinar:

 ¿cuál será el problema a analizar?

Posteriormente debemos realizar una tabla de forma que se puedan registrar los datos y determinar el número total de registros y cada una de sus frecuencias.

A continuación debemos recoger los datos  en la tabla diseñada y revisar las frecuencias de cada uno de ellos.

Después se elaborará una segunda tabla con los datos, las frecuencias relativas y las frecuencias absolutas.

Seguidamente procederemos a jerarquizar los datos por orden de frecuencia.

Para a continuación dibujar una  gráfica que contendrá los datos. Así en esta gráfica, situaremos por un lado las frecuencias absolutas y por otro la causa.

Asimismo, en esta gráfica dibujaremos el diagrama de barras de las causas así como  la curva de frecuencia acumulada.

Por otra parte para determinar las causas de mayor frecuencia en el problema o situación que estamos analizando, trazamos una línea horizontal desde el eje vertical derecho que parta desde el 80% hasta el punto de corte con el la curva de frecuencia acumulada.

La utilidad del diagrama de Pareto

La utilidad del diagrama de Pareto es:

  • Determinar la importancia relativa de las diversas causas identificadas para un problema.
  • Determinar los factores clave que incluye un problema.
  • Visibilizar aquello sobre lo que debemos intervenir.

De esta forma podemos decir que la realización del diagrama de Pareto se basa en la selección de los puntos débiles donde debemos dedicar los esfuerzos de los equipos y de la organización.

Relación con otras herramientas

La utilización del diagrama de Pareto podemos considerar que está íntimamente relacionada con: 

  • El diagrama de Isikawa
  • La realización de Check list de realización y clasificación de datos.
  • Matrices de planificación estratégica.

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El cambio estratégico en las organizaciones sanitarias

Las organizaciones sanitarias desarrollan su actividad en un entorno que ha variado considerablemente fruto del cambio que se ha producido en el perfil de pacientes que acuden a los centros sanitarios y de las demandas y necesidades que presentan.

Ante esta situación las organizaciones sanitarias tienen que dar respuesta a estas demandas. Así ante la exposición a un ambiente cambiante al que deben ser capaces de adaptarse, deben realizar irremediablemente cambios en su proceder y en su estructura.

Ahora bien, los cambios que se realizan nunca deben ser dejados al azar o a la falta de planificación o a criterios determinados por un análisis de la realidad adaptada.

Así, en el momento actual las organizaciones sanitarias abordan reestructuraciones con la mirada puesta en la sostenibilidad de modo que los cambios se han convertido en una necesidad habitual a la que enfrentarse.

El cambio estratégico

El cambio estratégico se produce de forma general en todas las  organizaciones de arriba abajo. En este sentido, son los altos directivos de las organizaciones sanitarias quienes deciden la estrategia que se debe seguir, planifican cómo esta debe ser llevada a la práctica, para después ejecutarla.

Sin embargo, no podemos suponer que el proceso de cambio puede ser realizado únicamente desde la alta dirección ya que la gestión del cambio debe ser integral y para que estos cambios sean aceptados por los niveles inferiores de la estructura, deben ser comprendidos por estos e incluir su visión acerca de los mismos.

Por otra parte, en la gestión del cambio se debe contemplar el contexto. Así el contexto de las organizaciones sanitarias es un contexto, volátil, de alta incertidumbre en cuanto a sus sostenibilidad y con pacientes que han cambiado su manera de comportarse y reaccionar ante su proceso.  Además los cambios en la estructura poblacional hacen que la dependencia y la cronicidad de las patologías y las necesidades cambien por completo el perfil de las demandas.

Ante este escenario, la alta dirección debe tener en cuenta  la forma en la que equilibrar todas estas demandas y necesidades para gestionar el cambio de la mejor forma posible.

Además hay que destacar que en organizaciones tradicionalmente tan rígidas como las sanitarias, existe una inercia hacia la resistencia al cambio, de forma que los profesionales prefieren continuar haciendo las cosas de la forma tradicional y tal como la cultura de la organización ha marcado en el transcurso del tiempo pasado.

Por tanto, cualquier cambio que se plantee en el rumbo estratégico de las organizaciones, debe ser considerado bajo la perspectiva de los cambios planeados y secuenciales. Así y partiendo de un rediseño  y esfuerzo sistemático en la manera de ver la organización que permita ver la organización de forma que ayude a la anticipación de los problemas y necesidades motivados por el entorno.

Además los objetivos en la estructura de cambio organizativo deben centrarse en:

  • Planificar las acciones futuras
  • Mejorar la capacidad de observación y adaptación al entorno.
  • Cambiar el comportamiento y visión de las personas que integran la organización sanitaria.

El cambio planeado

Se basa en orientar y estructurar a la organización de forma sistemática  en la detección, anticipación y adaptación al entorno de forma que consiga encaminarse a los nuevos objetivos y metas establecidos.

Las razones que deben llevar a las organizaciones sanitarias a implementar procesos de cambio planeado son: 

  • Los cambios en el entorno amenazan la sostenibilidad de la organización.
  • Solo a través del proceso de cambio es posible  aprovechar las nuevas oportunidades existentes y que favorecen la mejora del servicio prestado.
  • Las estructuras organizacionales suponen una barrera a los procesos de cambio lo que frena la adaptación y las posibilidades de mejora.

Así ante estas razones debemos mencionar  dos ideas introducidas por Kurt Lewin (1940) que aborda la adaptación y los procesos de cambio: 

Por un lado Lewin en su teoría del campo de fuerzas postulaba en torno a los comportamientos como fruto del equilibrio entre fuerzas estabilizadoras y fuerzas proactivas. Motivo por el cual, el proceso de cambio debe ser conocedor de todas las razones que impulsan las fuerzas debilitadoras y tratar de minimizarlas, de la misma manera que debe conocer las fuerzas proactivas y tratar de impulsarlas.

Por otro lado, Lewin propuso un modelo de cambio basado en tres supuestos o etapas.

El modelo de cambio de Lewin

Descongelado. Es la fase en la que procedemos a un estudio y conocimiento de la organización para determinar el punto de inicio del proceso de cambio así como las razones que motivan este cambio. Es en este momento donde las personas que integran la organización deben prepararse para los cambios que deben acometerse.

Además debemos conocer que el proceso de cambio necesita de una total mentalización para la ruptura con el status quo actual de los profesionales, de manera cercana y clara. También es necesario incorporar a todo proceso de cambio a los líderes informales de la organización dado que son las personas que mayor capacidad tienen para generar cambios de hábitos a las personas.

Es en la fase de descongelado donde hemos de determinar lo que se debe cambiar y junto a las personas influyentes  se crea la necesidad y conciencia de cambio.

Por supuesto, sin obviar la importancia que tiene la comunicación en el proceso.

Identificación de los agentes de cambio. Los mejores agente de cambios serán los líderes informales de la organización, dado que estos serán las personas con mayor capacidad de influencia. De forma contraria, debemos trabajar por la identificación de los “early adopters”, que serán aquellas personas que son más proclives a la aceptación  de los cambios aunque, no generen la misma influencia sobre el resto de las personas de la organización. Lo que si generarán estos será  la adopción de comportamientos y actitudes favorecedores de los cambios, que serán visibles al resto.

Los agentes de cambio habitualmente deben ser buscados dentro de la organización, estos serán aceptados por ser parte de la propia organización. En otro sentido, los agentes de cambio pueden ser designados entre personas ajenas a la organización aunque, si esto es lo elegido, las personas deben ser seleccionadas entre personas de prestigio y reconocimiento para que infundan per se, los valores adecuados sobre el resto.

Recongelar.  Es el proceso mediante el cual los nuevos comportamientos pasan a convertirse como un elemento propio de la organización y conformado en la propia cultura de la organización. 

Por otra parte, debemos entender que esta fase es verdaderamente importantes dado que hace que la organización debe huir de una fase de transición permanente, en la que las personas percibirán los cambios como algo pasajero en el camino hacia la siguiente estación.

Aunque esto es así, en el proceso de recongelación, si que hay que seguir sembrando las semillas que favorezcan el pensamiento crítico y la flexibilidad adaptativa como parte de la cultura de la organización.

Asimismo, debemos asumir que esta es una fase dura y altamente laboriosa tanto a nivel personal como de forma global en la organización.

Cambio 

Es fácil concluir que no todas las personas que forman la organización van a estar abiertas al cambio solo porque se muestre la necesidad del cambio o porque este muestre de forma directa su beneficio a la organización y por ende a las personas que la integran.

Por otra parte, debemos considerar los factores y los estímulos proveniente de los procesos de la motivación. Así resulta fundamental en todo proceso de cambio, conocer los motivos que mueven la voluntad de la organización sanitaria. Estos nos darán la clave de la sostenibilidad de los cambios y las posibilidades de cara al futuro.

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El resumen de la semana inacabada



Hace unos días Forges, ayer Jorge Wagensberg. “Para crear agítese antes de usar: agítense las ideas, agítense los métodos, agítense los lenguajes” (aforismo publicado en El País en 2014). Empieza el resumen de la semana:


Esta semana se ha celebrado el Mobile World Congress. Entre todas las novedades tecnológicas que se han presentado, El País ha seleccionado algunos de los aparatos más curiosos que se han visto en esta edición del MWC. Entre ellos, uno sobre salud, concretamente una app y un dispositivo de grafeno para evitar quemarse al sol. 

Sin duda, la robótica ha protagonizado muchos debates en el MWC. Esta entrevista en La Vanguardia a la diseñadora de robots Cynthia Breazeal nos ayuda a entender un poco más el mundo de los robots, y su utilidad.

¿Qué hay detrás de un congreso virtual? ¿Es fácil ponerlo en marcha? Tras el reciente Congreso e-Cardio, organizado por la Sociedad Española de Cardiología, Red 3.0 ha entrevistado a José Juan Gómez para saber algo más sobre la organización y difusión.

¿Conoces la iniciativa Nursing Now? Se trata de una campaña impulsada por la Organización Mundial de la Salud y el Consejo Internacional de Enfermería para visibilizar y valorar el papel de las enfermeras en la atención sanitaria. Serafín nos lo cuenta en esta entrada de su blog Cuidando.

Hablamos de gestión y enseguida pensamos en directivos, supervisores, jefes, etc. pero la gestión es mucho más. El día a día es difícil, pero afortunadamente la mayor parte de las personas se implica al máximo para que todo salga bien. Dani lo cuenta muy bien en su blog Diabetes Tipo 1.

Hace poco fue Amazon la que anunció que iba a dar un paso adelante en el sector sanitario con clínicas para sus trabajadores. Pues Apple no se quiere quedar atrás y ya ha anunciado la creación de sus centros AC Wellness para trabajadores y familiares. ¿Cómo afectará la llegada de estas empresas a la gestión sanitaria?

¿Cómo serán los hospitales del futuro? ¿Más pequeños? ¿Desaparecerán? ¿Todo será tecnología a distancia? No te pierdas este reportaje del Wall Street Journal con muchas pistas e ideas para reflexionar sobre el nuevo modelo de hospital. Curiosamente, en The New York Times hablan de algo parecido: ¿se quedan obsoletos los hospitales actuales? Quizás hay que poner este tema sobre la mesa de nuevo, y rescatar el informe “Future Hospital“.

De forma periódica, los límites que marcan la diferencia entre una persona sana y una enferma cambian, y en los últimos años se han ido creando nuevas categorías, como la llamada “prediabetes”. Lo peor de todo es que ya existen medicamentos para estas nuevas “pseudoenfermedades” como cuentan en este artículo de El Blog de la Guía Terapeútica.

El jueves Pedro Soriano decidió realizar un vídeo en directo en Instagram sobre la creatividad en el mundo sanitario. Ideas, preguntas, debate y alguna que otra participación en directo, para hablar de ideas, de innovación basada en la creatividad y de la necesidad de mejorar la gestión de personas. Todo y mucho más, lo ha resumido Pedro en su blog.

El papel de los epacientes es cada día más importante, pero siguen surgiendo obstáculos y trabas de mil tipos ante estos pacientes informados. ¿Qué pueden aportar los epacientes al sistema sanitario? Sara Riggare, epaciente, ha escrito un interesante artículo sobre este tema en la revista BMJ.

Llega el momento de la música. Las carreteras de este domingo son infinitas. Gracias a tod@s por estar ahí… y por comprar, descargar, regalar y leer el libro que lanzamos hace dos semanas. Ya son más de 2300 libros (200 en papel y el resto en ebook) y eso nos hace muy muy felices.


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Domingo de aquí: el resumen

Menuda semana de vértigo tras la publicación de “Conversaciones sobre gestión sanitaria“. Aunque lo hemos hecho unas cuantas veces, queremos volver a dar las gracias a todos los que os habéis descargado el libro o lo habéis comprado. En siete días se han vendido 150 libros en papel y se han realizado más de 1500 descargas en formato ebook, y sinceramente aún no nos lo creemos. Si aún no tienes el libro, con un solo click puedes tenerlo en tu lector de ebooks o en papel en tu mesa de trabajo. Y si te apetece regalarlo o compartirlo, no hay ningún problema: toda difusión es buena, al final lo que importa son las conversaciones. Gracias.

Empezamos nuestro resumen semanal, entre nubes y misterios, con una selección de enlaces muy interesante.. Gracias por estar ahí.

Forges se fue y nos dejó huérfanos de su maestría, de su humor, de su reivindicación constante (No te olvides de Haití) y de su irónica forma de entender el mundo. En este enlace del blog Nuestra Enfermería nos muestran algunas de las viñetas de Forges relacionadas con el mundo sanitario. 

¿Bertín Osborne como fuente de inspiración para las políticas de salud? Después de leer este texto de Sergio Minué, uno ya se lo cree todo. Y todo por la nueva composición del Consejo Asesor de Sanidad, que es bastante llamativa.

El carnaval tuvo la culpa… Los disfraces de enfermera no suelen tener que ver nada con la realidad, pero lo habitual es que ese tipo de disfraces se sigan vendiendo. Un grupo de enfermeras decidió utilizar las redes para compartir con todo el mundo cómo visten las enfermeras en su puesto de trabajo. Os recomendamos seguir el hashtag #enpijamaacurrar y leer esta entrada de Enfermero Mileurista.

Los prototipos son una herramienta esencial del design thinking, siendo su objetivo esencial experimentar y cocrear. En este enlace, Amalio Rey pone el acento en la necesidad de usar prototipos en la Administración Pública. Un post imprescindible.

Además de su catálogo de fichas sobre cómics relacionados con la salud y de su próximo congreso, el proyecto Medicina Gráfica también comenta todo lo que llega a sus manos. Lo último, la novela gráfica “Stitches. Una infancia muda“. 

¿Conoces los recursos on-line del Instituto Joanna Briggs (JBI) para los cuidados basados en la evidencia? En el blog de la Biblioteca del Hospital de Fuenlabrada nos muestran información sobre estos recursos así como algunas herramientas para elaborar documentos para pacientes. 

El Hospital Clínic ha lanzado Portal Clínic, una web de información sobre salud con contenidos fiables y revisados por expertos. En esta noticia de El País comentan los elementos principales del portal y sus objetivos a largo plazo.

El futuro, cada vez más próximo, en el mundo de la salud es la secuenciación del ADN, o eso dicen. Sin embargo, no todos los proyectos son un éxito, ya que en ocasiones el ADN no sirve para el pronóstico de enfermedades. En esta entrada de Naukas revisan varios proyectos que no han tenido el resultado esperado.

¿Qué factores influyen en la experiencia del paciente? En la web del Proyecto HUCI comentan un reciente informe elaborado por The Beryl Institute sobre este tema. Por cierto, uno de estos factores depende del engagement del profesional con la organización, por lo que podríamos decir que cuidar al profesional tiene un resultado en el propio paciente. 

Esta entrevista a una médico de familia gallega se ha vuelto viral. En ella, Diana Antón habla de su experiencia en Suecia, de las diferencias entre el ejercicio profesional en España y en el país nórdico. Algo estamos haciendo mal…
¿Qué ocurre cuando tu jefe toma una decisión con la que tú no estás de acuerdo? En este artículo de la revista Harvard Business Review, nos dan algunas pistas para asumir y entender esa decisión. Un tema delicado.

En esta infografía que han difundido en el blog Humanizando la gestión sanitaria (HUGES), se compara el modelo de jefe tradicional frente al de un líder que tiene muy claro que la humanización debe ser el eje de la gestión. 

Y llega la música para acabar, o para empezar…

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